What A ServicePour les dirigeants de PME de 50 à 250 salariés
Un cap à cinq ans. Écrit, chiffré, daté.
Six semaines. Cinq entretiens, avec vous et votre équipe de direction. L’analyse de vos documents. Vous repartez avec un rapport stratégique et une feuille de route que votre comité peut exécuter dès le lundi suivant.
Sans engagement. Vous repartez de cet appel avec un avis, même si nous ne travaillons pas ensemble.
Trois signes qu’une entreprise avance sans cap
Aucun des trois ne vient d’un manque de travail. Tous viennent de la même cause : rien ne hiérarchise les décisions.
Votre comité de direction parle budget, jamais stratégie.
Le budget de l’année suivante tient lieu de plan. Personne autour de la table ne saurait dire, sans hésiter, où l’entreprise doit se trouver en 2031 ni ce qu’elle aura cessé de faire d’ici là.
Chaque bonne idée devient un projet.
Faute de critère d’arbitrage partagé, tout se lance et rien ne s’arrête. Les équipes saturent, les délais glissent, et les projets qui comptent avancent à la même vitesse que les autres.
Vous répondez au marché, vous ne le choisissez pas.
Ce sont les clients qui dessinent le portefeuille d’activités. La marge s’érode d’un exercice à l’autre sans que personne puisse nommer l’activité qui la détruit.
Si vous vous reconnaissez dans deux de ces trois signes, la suite de cette page vous concerne.
Ce que vous avez entre les mains à la fin
Le rapport stratégique, 40 à 60 pages
L’état des lieux de votre marché, de vos concurrents et de vos ressources. La question centrale que votre entreprise doit trancher cette année. Les options possibles, leurs conséquences chiffrées, et celle que je recommande, avec les raisons.
La feuille de route à trois ou cinq ans
Les chantiers, dans l’ordre, avec un responsable, une échéance et un budget pour chacun. Un volet offensif, ce que vous allez conquérir. Un volet défensif, ce que vous allez protéger. Le second est celui que les plans stratégiques oublient.
Le tableau de bord
Huit à douze indicateurs qui disent, trimestre après trimestre, si le cap tient ou s’il faut le réviser. Pas un reporting de plus : les indicateurs qui déclenchent une décision.
La restitution devant votre comité
Une demi-journée. Un document que l’équipe n’a pas validé à voix haute ne sert à rien. La séance sert à cela, pas à faire défiler des diapositives.
Six semaines, quatre rendez-vous, huit heures de votre temps
Étape 0, Avant
Un appel de trente minutes, puis une proposition en deux pages. Je vous dis à cette occasion si votre situation relève de cette offre. Il m’arrive de dire non.
Étape 1, Semaines 1 et 2
Analyse documentaire. Vous m’envoyez vos trois derniers bilans, la répartition de votre chiffre d’affaires par client et par activité, vos comptes rendus de comité, vos documents commerciaux. Je travaille seul, avec un outil d’analyse que la proposition vous nomme.
Étape 2, Semaines 2 à 4
Cinq entretiens d’une heure trente. Vous, et trois personnes de votre équipe de direction que nous choisissons ensemble. En tête-à-tête, jamais en atelier collectif : ce qui compte se dit rarement devant les autres.
Étape 3, Semaine 5
Rédaction. Je reviens vers vous une fois, sur un point précis, pour vérifier une hypothèse avant de la mettre par écrit.
Étape 4, Semaine 6
Restitution devant votre comité de direction, une demi-journée. Vous repartez avec les documents et avec une décision prise.
Ce que je vous demande au total : environ huit heures de votre temps réparties sur six semaines. Pas davantage.
Cette offre est faite pour vous si
- Vous dirigez une entreprise de 50 à 250 salariés, rentable, sans direction de la stratégie en interne.
- Vous avez une décision à prendre dans les douze mois et vous hésitez.
- Vous acceptez d’ouvrir vos comptes et votre portefeuille clients à un tiers soumis à confidentialité.
- Vous voulez un avis extérieur argumenté, pas une validation de ce que vous pensez déjà.
- Votre comité de direction sera dans la salle le jour de la restitution.
Passez votre chemin si
- Vous cherchez quelqu’un pour exécuter votre plan, pas pour l’écrire.
- Vous voulez un document qui justifie une décision déjà prise.
- Vous attendez d’un consultant qu’il tranche à votre place.
- Votre priorité des six prochains mois est la trésorerie, pas le cap. Dans ce cas, appelez d’abord votre expert-comptable.
Un seul interlocuteur, du premier appel à la restitution
Vingt ans de transformation d’organisations, dont dix à conduire des programmes dans des groupes de plusieurs milliers de personnes. Je ne viens pas du conseil en stratégie, je viens de l’exécution. C’est la raison pour laquelle les feuilles de route que je rédige sont tenables : j’ai passé assez d’années à faire appliquer celles des autres pour savoir ce qui résiste au contact du terrain.
Celui qui vous écoute est celui qui rédige. Aucun junior ne travaille sur votre dossier.
Le prix est sur cette page, parce que c’est ce que vous cherchez
Rapport stratégique, feuille de route, tableau de bord et restitution : 15 000 € HT pour une entreprise de 50 à 250 salariés. Prix fixe, arrêté avant de commencer, sans avenant. Tarif de lancement : -15 % pour toute commande passée jusqu’au 31 décembre 2026.
À titre de repère, un cabinet facture le même périmètre entre 60 000 et 150 000 € HT, sur quatre mois, avec une équipe dont l’associé qui a vendu la mission passe deux jours par mois sur votre dossier.
Les questions qui reviennent
- Nous avons déjà fait un séminaire stratégie l’an dernier.
- Un séminaire produit un consensus dans la salle. Il produit rarement un arbitrage tracé et un plan chiffré. Test simple : pouvez-vous me montrer le document qui en est sorti, et désigner le responsable de chaque chantier ?
- Comment être sûr que cela ne finira pas dans un tiroir ?
- Parce que la restitution se fait devant votre comité et non en tête-à-tête, et parce que chaque chantier porte un nom de responsable et une date. Un plan sans responsable désigné n’est pas un plan.
- Vous ne connaissez pas mon métier.
- Exact, et je ne prétendrai pas le connaître mieux que vous après quatre entretiens. Mon travail consiste à structurer ce que vous savez déjà, et à y ajouter ce que vous ne regardez pas parce que vous y êtes depuis trop longtemps.
- Un consultant seul, pour une entreprise de 200 personnes ?
- Cinq entretiens avec les bonnes personnes valent mieux que vingt avec les mauvaises. Le temps économisé sur la logistique d’une équipe part dans l’analyse.
- Et si je ne suis pas d’accord avec vos conclusions ?
- Le rapport présente les options et leurs conséquences avant de recommander. Vous tranchez, c’est votre entreprise. Je recommande, je ne décide pas.
- Que se passe-t-il après la restitution ?
- Rien d’obligatoire. Certains dirigeants demandent une revue trimestrielle la première année, c’est une prestation distincte.
Trente minutes pour savoir si cela vaut la peine
Un appel. Vous décrivez votre situation, je vous dis ce que j’en pense et si cette offre y répond. Si ce n’est pas le cas, je vous le dis et je vous oriente vers quelqu’un d’autre. Je n’ai aucun intérêt à démarrer une mission qui ne tiendra pas ses promesses.